第1章 做企业就是研究人性

张瑞敏说，让员工对自己负责，海尔只做一个平台。

美国人布莱恩-罗伯逊提出的“合弄制”模式，在这个模式里，公司所有员工享有同等的权利，他们被分到不同的圈子，圈子与圈子之间相互依赖，有时也会相互重叠。当被问及海尔的平台是否和“合弄制”相似时，张瑞敏说有本质的区别，区别在哪里呢？——海尔不给员工托底，自己到市场上去吧。

张瑞敏说，创业就是从悬崖上跳下来，在落地之前要组装好一架飞机，并驾驶这架飞机起飞。

杰里米-里夫金在《熵-一种新的世界观》一书中提到“低熵社会”、“低熵文化”时指出：工人管理的自治企业和小型民主治理的城邦国家分别是人们拥戴的经济形式和整治形式。

老子说：太上，不知有之。组织管理者应该创造一个平台，一个环境，在这个环境里，员工很好地去做事。管理者做好各种资源、体制的支撑，以至于员工都意识不到他的存在。管理者所有的工作就是去动态地进化这个模式，根据市场的需求，随时做出调整，跟上最前沿的时代变化。

注：2008年的时候，我并不知道合弄制以及海尔的人单合一。但我当时成立的一家公司，采取的模式和它们的理念如出一辙。在创业初期，我投资我兜底，在平稳期就不再为小团队托底，让他们自己到市场上去生存。这种模式听起来很简单，实际上很难具体操作。也正如本书所说，难就难在人性的把握上。小微团队可以为自己的生存发展尽心尽责，但是很难协同，不协同就没法形成组织生态，形不成生态就不能为用户创造更大价值。所以，尽管已经创立十多年，且公司经营相对平稳，但始终无法长成我想要的样子。然而，在这十几年时间里，我从来没有质疑过这个模式。试想，如果我采取的是普通雇佣制，也许现在这家公司已经不存在了，或者说我作为创始人会在这些年付出无比的艰难才能维持现在的水平。

张瑞敏说：企业即人。所有企业的问题都能归结为组织和个人的目标不一致。在传统架构的企业里，客户是老板的上帝，也可能是市场人员的上帝，但车间的一线人员连客户都没见过，怎么可能把他当做上帝？

有很多企业家都意识到这个问题，并且努力探索如何让员工成为合伙人——如果他们业绩做不上去或者不愿意做，走就好了，但进来之后就要心甘情愿地做。但说起来简单，做起来难。难在人性的复杂。海尔要为一句“公司不托底”付出多大的代价？更多的人想的是——企业要给我兜底，还要根据我的业绩给我奖励。我从个人的实践中深知实现动态合伙是多么不容易，但似乎又别无选择。

本章中，由很多内容并不契合人性这一主题，比如“以终身用户为中心”这一话题就占了较大篇幅。这句话的核心在于“终身”这个定语，以及“用户”而非客户。如何通过打造好的用户体验，进而实现价值循环？对此我举个实例来增进大家的理解。

首先大家要知道什么叫物联网。简单来说，物联网就是指世界上的任何物体，只要带上一个独有的标签芯片，它们之间就能相互沟通了。这里我以物联网冰箱来打比方。

如果每一份食物或药品之类的东西是带有射频芯片的，在放入物联网冰箱的时候，该物品的生产日期、成份、保质期等数据就被冰箱读取，你可以给冰箱一些设置，比如说某个物品在保质期满之前一个月给予警示，或者在某物品数量达到某个低点的时候，冰箱自动向指定购物商家发送采购请求，商家会及时为你补货......

之前买冰箱，顾客和商家发生一次购买行为，之后除了售后服务，就再无干系。而未来的冰箱可能不要钱，只要你订购，商家会给你免费送到家，这个时候你就不是顾客了，而是终身用户。因为你每天可能都会通过冰箱完成一些鸡蛋、牛奶、维C等的采购行为，体验科技给你带来的方便和实惠，而海尔则从日复一日的采购中得到返点来盈利。这样，大家都能更好地理解张瑞敏先生所说的“生态”复盖行业就是不断和用户交互、物联网的核心是用户体验迭代了。

到了这样的市场环境，做企业就必须更懂人性，因为这个世界已经很少有顾客，企业面对的是纷繁复杂的时刻变化的用户需求，不研究人性，不尊重用户体验，你的电冰箱即便是免费送都没人要。而研究人性的一定是人，这就是要追求人的价值最大化的深刻原因。

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