《永恒的活火》——第三部分 破除大公司病

本部分由第11章~第14章等四个章节组成，其中迈克尔-波特、亨利-明茨伯格、布莱恩-阿瑟等三位访谈者和张瑞敏一样，均为Thinkers50终身成就奖获得者。

文中谈到，保持大公司优势的唯一办法就是不断创新。迈克尔·波特是竟争战略方面的专家，曾在著作里谈到很多关于竞争的问题。比如，企业在国际市场进行竞争，就必须先在本国市场建立市场竞争优势。在《国家竞争优势》一书里也讲到，企业一旦站到优势的浪头，保持优势的唯一办法就是不断创新。这也是海尔能够持续发展的原因。

迈克尔·波特指出，运营的效率是必需的，但并不足以使企业保持领先，因为运营效率的技巧和方法很容易被模仿。相反，战略的精髓在于选择一个植根于企业组织内部行为系统的独特的、有价值的定位，这个不容易被模仿。

在中国市场有两个现象，一个叫作“零和”，是指市场有创新的产品出来，另外的企业马上开始照搬模仿，然后降价促销。总体上，资本重复投入没有效率的抄袭项目，对社会资源造成浪费。另外一个是“正和”，也就是市场有创新产品出现，其他企业不会简单模仿，而会充分了解消费者需要什么，再进行创新，这样社会资源就得到了良性运用。大公司应该成为正和公司。

破除大公司病，要把原来的组织全部打乱，让他们在全新的时代环境中再生长起来。要么另起炉灶建一个新的组织，要么让原来的组织更有创意。海尔认为，市场上最大的难题就是你最大的机会，但如何找到这个难题（机会）？亨利-明茨伯格认为，领导层坐在办公室不可能找到这个机会。宜家的桌子可以卸桌腿，是因为员工在停车场看到顾客在费力得把整张桌子塞进汽车，海尔的投影机创意来自于孕妇希望能躺着看电视，这些点子能够转化成最终的产品策略，需要一个灵活的组织，或者独特的文化。日本有一家企业规定，所有会议必须是开放式的，甚至包括董事会也要在公开的大厅举行，有兴趣的员工可以自发搬一张椅子参与，这种开放和沟通的文化才能产生好的机制，去捕捉更多的市场机会。

书中指出，企业不是一部机器，而是一个生态，大企业越想要秩序，秩序可能越不存在。德鲁克说，最有战斗力的是游击队，因为它们可以即时做决策，而正规军不行。企业大了之后，决策速度越来越慢，离市场越来越远，以至于最后消亡。要破除大公司病，就必须把原本归属员工的权力，还给员工。所谓企业家精神并不是企业家本身的精神，而是指你有多大平台，能让所有人成为企业家。这是企业机制和文化上的双重创新。张瑞敏坦言，这确实非常困难，但又势在必行。

哈佛商学院终身教授，科特国际创始人，举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰·科特如此评价张瑞敏:“您的方法基本是使公司处于不断试验之中，不断尝试、学习、再尝试，然后再往前推进。”科特总结了企业变革成功的8个步骤，最大的挑战就在于第一步:建立真正的紧迫感。对此，张瑞敏深有同感，他引用了科特的一句话:“在困难的时候追求成功，保持自信是一种美德，在成功之后自信就是一种狂妄。”

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