《永恒的活火》——第一部分 人的价值最大化 5

第4章 人不可以被静态地评价

本章记录了张瑞敏与西班牙IE大学校长圣地亚哥-伊尼格斯关于未来人才管理场景的对话。

张瑞敏说，中国过去没有自己的管理模式，完全学习西方的东西。比如，中国的企业在20世纪80年代都学习日本企业的全面质量管理；20世纪90年代，中国企业学习美国的六西格玛管理方式，然后学习美国的薪酬制度、人事制度、KPI等。但是，在互联网时代，我们发现照搬不行，很难去适应这个时代的发展。比如，我们原来学习日本的全面质量管理，即零缺陷管理，但是现在用户要的不是零缺陷产品，而要的是零距离，所以我们应该和用户融合到一起。之前的管理模式都做不到这一点，所以我们就开始寻求一种新的管理模式。

我们的人才观是：每一个人都可以成为创客，能够在任何市场条件下不断体现自身价值。过去，我们采取了美国企业的一些做法，就是对人进行评价。现在，我们把这些做法改掉了。我们认为人是不可以被静态地评价的。你不能说这个人好或者不好，因为你不知道每个人到底有多大的潜力。所以，海尔没有像一些西方企业一样，把人按照等级来划分，也没有用KPI这个指标。那么海尔用的是什么呢？我们会给员工一个机会，给他们一个创业的机会，他们可以去创造价值。

这是时代的变化。全世界的企业，不管是美国的、欧洲国家的、中国的还是印度的，各个民族的人、各个公司的员工都有一个目标，就是希望体现自身的价值，希望体现自身的尊严。这就像瑞士心理学家荣格所说的集体无意识:每个人实现个人尊严是一种集体无意识，也就是每个人都想体现个人的尊严，但是不会说出来。我们做的人单合一，就是要把人(不管是哪个国家、哪家企业的人)的价值都体现出来。我们应该知道，你不要总想领导别人，也千万不要想着去控制员工，而要给每个员工一个平台，让他们去发挥作用。有很多企业向海尔学习人单合一都没成功，原因是没有办法让每一个人成为自主人，这是实现人单合一的基础。

笔者按：让每一个人成为自主人确实是非常困难的。张瑞敏先生可能忽视了一点，就是海尔从推行人单合一的2005年开始及至2015年，应该是中国白色家电的黄金年代，不仅仅有大量的国内刚需市场，而且国外市场也是十分广阔，那个时期的海尔是有底气去做这件事的，不会担心因为部分员工的流失而给企业造成不可挽回的影响，这也是近些年如果有企业想要引进人单合一十分困难的原因。另外，并不是所有人都有成为自主人的意愿或能力。在一些规模小的企业里，人力资源本来就不是十分充沛，品牌影响力也不太大的情况下，人员的波动可能会给企业致命打击。

最后，张瑞敏回答了伊尼格斯两个问题。

一个是对海尔未来的构想。张瑞敏说，我希望海尔永远像是一家初创企业，成为一个创业的平台，实现不断创新。我们现在要求企业是可以自裂变的，就像一个裂变群一样。不管经过多少年，应该永远像一家初创企业一样不断努力，不断创新，不断颠覆自我。这样就可以像热带雨林一样生生不息。

另一个问题是如何看待未来CEO的角色和作用。张瑞敏说，企业不能把所有决策都放在一个CEO身上，这样的话非常危险。这也是为什么现在企业的寿命越来越短，因为时代发展得太快了，而一些CEO跟不上时代发展的步伐。“没有成功的企业只有时代的企业”。如果你变成一个创业的平台，总有一部分创业的企业一定会踏准时代的节拍。所以我觉得CEO的定位必须改变，否则企业会很难跟上这个时代的发展。

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