《永恒的活火》——第二部分 与用户零距离

第7章 定义公司的不是产品，而是用户

加里-哈默，世界战略管理大师，首个在其著作中提出应该对企业科层制进行改革的学者。本章详细记录了哈默与张瑞敏在2010~2023年间的多次会谈。与其他访谈对象不同，由于哈默一直致力于为多家世界级企业开展转型，所以他的很多提问紧扣操作层面，也是笔者非常关心的一些问题。内容很长很宽泛，我用自己组织文字的方式进行总结。

一、为什么企业必须打破科层制的管理模式？

在互联网出现之前，企业主要是依靠信息不对称获得竞争力的，而互联网的出现并深入到整个社会的运转方式中，某些程度上已经打破了信息茧房，员工和用户都在成长。这在某种意义上打破了权威制。用户的个性化需求凸显，企业创新的目的是为了获取更多用户资源，让用户信任你才是企业的核心竞争力。

二、大公司已经很难创新

企业创业的时候是小团队，因为对于某项技术或某个产品进行了发明或创新获得成功，逐步成长为大公司，期间自然而然地引进科层制的管理模式，但创新能力也逐步消失。因为在产品年代，一个产品是由大企业（标准制定者）决定的，消费者只是纯粹的使用者。对该产品进行创新的一定又是其它的创业小团队，于是大企业用自己的规模和财力优势进行堵截或者开展对小企业的兼并来维护其市场地位。

但如今，用户已经不是简单地需要某个产品（产品太丰富了），而是需要某种场景体验，这时候大公司的灵活性受到了挑战，打败你的很可能并不是同行小企业，而是跨界组织，从你完全没有戒备的角度和方向击垮你。

三、很多企业到海尔参观学习，但极少有企业敢于打破科层制，为什么？

最主要的原因是不敢放权，在传统科层制的企业里，管理主要靠权力，企业管理层担心失去这个权力，管理会失控。这里面需要修正几个误解。

首先，放开管控，并非授权、赋权这种虚招，而是真正将决策权、人事权、分配权全部下放，是让员工拿回本属于他的自主权力。其中，决策权实际上是交给用户和市场，创业小微是根据市场需求制订的决策，而且自己要为此决策负责，为自己的投资负责，企业不给小微兜底；人事权在某种意义上并不是权力，而是一种选择能力，你为了实现自己的市场目标，需要怎样的人来配合，事关创业成败，所以员工组成小微、小微组成链群，都是围绕着是否能加大成功概率而发，并不是传统意义上的裙带关系或者根据自己的喜好去组团；最后一个分配权更是如此，没有收益就没有分配，理论上，这些权力下放之后，都是围绕着用户进行分配的，比科层制所做的效果更好。

四、并非所有员工都具备勇气和能力的，如何让他们主动去和市场博弈？能否达到预期的自主性？

海尔的以人为本，是以人的创造力为本，而不是以人的执行力为本。不是要把每个人都变成创业者，而是要把所有的创业者变成员工，应该是把全世界不计其数的创业者吸引过来。

在海尔的实践中，员工变成创客，实现了“三自”，自创业——主动发现市场需求并去创业，“自组织”——根据创业需要自发去组织更多的员工，“自驱动”——在创业过程中需要各类资源，可以在海尔内部、外部寻找资源，包括技术合作、引进外部投资等，驱动自我发展，实现上市等。

五、传统企业里面的合作靠的是企业的规则，那么小微和链群的合作依靠什么呢？

人单合一实现了企业的无边界，其合作并不局限于集团内部。相互之间的合作规则我们称之为“链群合约”。小微自发组成链群，其出发点是市场和用户，最重要的是通过满足用户需求，实现用户价值，链群之间星星增值分享和共同进化，所以其合作的出发点十分聚焦不容易散。在自组织过程中，每个人、每个小微的职能和价值是十分确定的，不然就无法组织起来，所以在没有管理层的情况下，他们根据市场和用户需求开展决策，并事前约定分配原则，所以能够市场化地解决这些问题。关于这点，我个人感觉海尔也在不断摸索之中，答案并不是很有说服力，自发组成创业链群就像是社会上的合伙创业，前期都好说，但创业过程中的分歧始终存在并不断恶化，这种现象很自然会存在于链群合作之中。

六、改革不是一蹴而就的，是一个战略转型，具有长期性和艰巨性。

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